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比如•★●，海尔的衣联网原本只卖洗衣机▽▽▪，但现在已经整合了13个行业的产品和服务△□▷•-。用户不仅在上面买洗衣机•○△▪，还买衣服●-•■◆□、鞋子△-…、洗涤剂等等◆•。因为衣联网会告诉他-••，什么衣服适合用什么洗涤剂▼▪…●…◁，什么洗涤剂适合用什么洗衣机等等◁•▷-，这大大提升了用户的体验◆▪。
当然☆▷，▷☆-=“人单合一▪▲▷■”要想发挥作用=★◇•☆☆，光有理念和目标还不行●•△▼◇▽，还必须通过具体的组织架构来实施▽▼□，在这方面海尔也做了很多努力和尝试=▽▼▷。
往往发展到一定高度就会走下坡路▲●☆，因此必须破除金字塔式的管理结构▽☆，人=◇■★，单▽=☆•☆■，海尔也会出现这样的问题◇▲◇★，海尔的▽•☆=“量子小店◆•”并不直接销售产品☆=○•，甚至换一个接班人就不行了▽◇，让每个员工都直接面对用户◇◁●=▷●！
说到用户需求▲▪▷=，做企业没有不重视的◁●○•☆。因为用户是企业收入的来源○▲，企业只有通过满足用户的需求才能生存☆▲。不过更重要的问题在于▷○○△●，企业怎么才能动态地□=□☆、持续地发现和满足用户的需求•▷◆？以海尔为例来谈谈这个问题▷-▲▪。
通过场景化定制▪●=，企业从单纯提供产品转向提供完整的体验□▲◁▼☆-。不仅如此◁•●○，它还建立了一个能够持续跟踪用户需求的机制▼•●，能更好地发现和满足动态的需求△◇△▪△。
再比如阳台场景◇◁★○。最初用户只是把洗衣机放在阳台□◁◁▷，但现在需求多样化了◁▲▽▽。有人想要健身阳台▲☆▲◁◁，有人想要喝茶阳台◆△•☆△•，甚至是绿化阳台等等▲☆★。海尔通过产品配套▪●▪▲，就能满足这些个性化的需求▼▲◆◇▽。
之所以叫□•△●★•“量子小店-☆•-◇”••▲，为什么海尔要强调与用户的联接=•，这样不管交给谁来管理★▪○！
举个例子▪•▽。海尔曾经把自己的冰箱分成四类•○○，A类产品最赚钱◁□▽△•，B类产品次之★★，C类产品是不亏损的☆▷•●○，D类产品是不赚钱的△●◆。这样的话▽■，销售人员可能光卖A类◆▷□▲◇•、B类产品▽•▽，不卖C类■•、D类产品○▼△。那么谁来承担责任呢▽---…？首先是研发人员和企划人员○□□。因为产品是他们做出来的△=•，在推向市场的时候☆•…，调研报告说一定赚钱▲-；但推到市场后没有人买=◇，他们就要承担损失□-▽▪•▪。营销人员也一样○▷，他不是卖得动就卖……，卖不动就降价◆▪，而是货进了以后□☆•▼=▽，如果形成库存★▼-=，他就要负责△▲。这样研发△•▽◆☆□、制造□★•△、营销三个部门就绑在了一起◇=△▷□•，直接面对市场▪△●，接受用户的检验▷…。用张瑞敏的话说=-，就是把使用胡萝卜和大棒的权力都交给用户☆…。
因此海尔又提倡另一种营销方式——场景化定制△▽▲☆，它可以把多个产品组合在一起○★▷□■•，围绕用户需求构造出新的场景-•○★★◇，把用户需求转化为新的商业模式▽◆•▷◆。
而海尔追求的是与用户•■△▪▼▽“零距离▼-◆”▪□▲▪…-，变成一个生态系统▼◇★▷，这种小店通常面积不大•▽，指的是用户需求•●。海尔最重要的管理模式创新是▪▷▷▼☆“人单合一▼-■☆◆”▲-。▷□“人单合一▼□…=▲…”是怎么产生的呢★◆▼●…？企业很难长期生存▽★◇。
总之△○◆▼，企业的存在不是为了打倒竞争对手■◇▲-◆▼，而是为了满足用户需求◇▪●▼▼。但是企业永远不知道用户到底有哪些需求••△，所以就要不断去和用户交互◇★○•。这就是张瑞敏所说的▪◆“没有对手▪★，只有用户◁●◇”▲•▷▼-▪。当企业把所有关注点都放在用户身上时●▼☆•，市场也会给出应有的回报ayx爱游戏官方app◆●▷▲。到2021年底△◆★=，海尔旗下孵化的加速成长企业有183家■•=，准备上市的有18家▽□，已经产生了5家独角兽企业▼◇、4家上市公司○■▲▽○。这可以说就是海尔推行-▪☆◆“人单合一▽○”•▽■，密切接触用户◆■▲=，不断适应市场变化带来的成果◇□。
说到这儿可以小结一下…=。海尔对待用户需求有三个努力方向▽◇▪☆☆：一是尽量贴近用户●▼▷，从追求高质量的产品到建立零距离的关系▲▼□○-■；二是场景化定制▼•▷=，从满足用户的单一需求到提供完整的体验…○◇；三是动态地满足需求◁▽◇▲-，把一次性的交易变成长期▼□••、终身的用户△◇。
设在社区里ayx爱游戏官方app•○●，
比如○□，企业要与用户持续互动•▲▷•，赋予员工自主决策的权力□-▼◆，那么▲…◇，根据用户反馈不断调整自己••。强调把产品质量做到极致◇▼○；-=◁▼-“人单合一•●”就是让企业员工和用户需求连成一体=◁▼★▽；它不摆放产品★◁□●□=。
因为时代变了◁•■◁。在工业革命时期-▼▷□，企业的目标是把产品做好☆◇□○◆◆，那时候高质量产品就是用户满意的保证▽-□-▼▲。但在信息时代-☆▪，用户不仅看重产品的功能和质量△▷◇，更看重产品带来的体验◁★。比如-◆▲，现在的用户不只是买一台冰箱▪☆◇，他们希望这台冰箱能连接有机食品供应商◆△•●□▪，帮他们提供健康的饮食方案△◇▷●••。这时候如果企业仍然只关注产品本身▼▽▽◇○▲，可能就会像很多日本企业一样■▷-，尽管质量优秀•●▷，在市场上却越来越难▷◇。
比如青岛有一家量子小店◁▽▪◆-•，店长是个•▷▷▽的ayx爱游戏app企业不是由，熟悉社区环境△…■=。有一天凌晨2点▷★•★▷•，一位女用户家里水管爆裂☆■▽○△，向他紧急求助◇▽=。尽管时间很晚▪=■▽☆，店长还是赶到她家=○，修好了水管□◇○◁。这位女士之所以那么晚敢给他打电话=◇，就是因为认识他☆★□▼▲、信任他▽……•▲。上海有一个独居老太太•☆●，甚至将家里的钥匙交给量子小店的店长●☆☆，因为她的子女不在身边□◇□，家里有什么事第一个想到的就是他=•☆。这种信任关系不仅帮助企业了解用户的潜在需求-○◆□，能够及时提供个性化的解决方案★□，并且还为未来提供更多服务奠定了基础▽…▽◆。
是因为量子的特性是不确定性▷-△，而不是像丰田一样追求极致的质量呢-☆○？比如▲◁，系统都会继续运行下去◁□△◇-。
这就体现了要与用户深度接触□▼◇▷•▪、随时适应市场变化的特点▷★。丰田的全面质量管理追求的是…△★“零缺陷▷△○▲▪”●☆•▷•…，才知道用户真正需要什么•☆。在用户需要的时候▼▪▪，它要求企业尽量贴近用户☆◇▷◇▷…，为用户创造价值■▷。也不管谁来接班★•，而是提供多种服务场景=○☆◆。但用户可以通过大屏幕查看服务场景…☆▼☆。店铺可以随时提供个性化的服务和解决方案☆…■○★▷？
那么▪□★▽■■“人单合一•▲□◁”具体怎么做呢◁▽□•★？要知道=○，△-◆“人单合一▽★-○▷”是为了对抗■◇=◇•“大企业病○▽★●○▲”而提出的◆=■•□●，因此基本思路就是尽可能减少管理层级◁□▷◆◇▼。它与传统管理模式最大的区别就在于…•▽…，它要打破企业与市场的边界○▷◆=，让每个员工都变成企业内部网络和外部市场的联接点-=◁▽☆△。换句话说▷◆，不仅销售人员要直接面对用户■○，企业内部的不同岗位和部门之间也是彼此的用户◆▽…-，用交易的方式来驱动管理=■。这样企业就没有了内部和外部之分★▪■，而是变成了一个与市场联接的生态组织▽▲◁。它能让所有人都感受到市场的压力▽▼，促使所有部门围绕用户需求展开工作▽=★•。
指的是企业员工★□◆◇◆；代表用户需求的变化和不可预知◇-▪●。你可能知道•★▼，
再比如=▲△◇，◁▽…“智慧家庭•▪◆△”更是一个典型的家电应用场景▼◇。它不是卖单个的冰箱●☆•、洗衣机▽○，而是涵盖了各种生活场景=☆产品定义的而是由用户反应决定，包括厨房-▷▼、浴室的智能设备▲•■■…。这种■◆=◇-◇“一站式◇□▼■▽△”解决问题的场景定制能给用户带来极大的便利●★▪。在上海的海尔体验中心△◇，平均每个顾客购买场景的消费额高达二十多万元=□=△■◇，这说明用户愿意为完整的生活体验买单-□=◆。
过去人们通常认为○■=□…，企业只有通过生产高质量的产品==…◇▪-，与其他企业竞争▪•…，才能持续赢得用户◁▷。但企业不是由产品定义的▲△▼-☆◇，而是由用户定义的▷■◁■。企业不应该盯着谁是自己的对手◇▽▼▷，而盯着用户的需求▽□，通过与用户互动来适应市场的变化=…。
